Vicky Bloch, ex-presidente da DBM do Brasil, iniciou sua trajetória profissional em instituições financeiras, onde foi responsável por programas de seleção de executivos, planejamento de carreira e desenvolvimento gerencial. Por cinco anos, liderou essas áreas no grupo Bunge & Born. Formada em Psicologia na Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, leciona, desde 1988, nos programas de educação continuada da Fundação Getúlio Vargas. E, atualmente, também no MBA de Recursos Humanos da Universidade de São Paulo. Em nova fase de sua carreira, Vicky conversou com o thenewlife sobre os paradoxos na era do conhecimento.
Você tem falado sobre os paradoxos na era do conhecimento. O que isso significa?
Os executivos encontram-se hoje diante de sérios dilemas. Privilegiar o time ou o indivíduo? Escolher políticas de longo ou curto prazos? Dúvidas como estas se apresentam o tempo todo, produzindo uma sensação de desgaste, cansaço e até incompetência. Tenho estudado muito a questão. As opções parecem excludentes, mas, na verdade, precisamos aprender a encaminhá-las de forma conjunta e integrada. Não estamos falando de coisas antitéticas, mas de situações que devemos administrar ao mesmo tempo.
O que caracteriza a era do conhecimento?
Uma nova maneira de trabalhar. Até 20 anos atrás, vivíamos ainda a era da industrialização, com parâmetros muito claros para a tomada de decisões, com formas muito definidas de vínculos empregatícios. Com a globalização e a mudança das estruturas, esse conjunto de paradigmas ruiu. O antigo modelo organizacional não funciona mais. Apesar de ainda estarem entranhados nas pessoas e nas organizações, os estilos gerenciais do passado não têm mais nenhuma efetividade. Estamos buscando um novo desenho, um novo meio de lidar com o mundo ao nosso redor, que não é mais o mesmo.
O que mudou substancialmente no mundo?
Antigamente, as empresas buscavam estruturas e soluções perenes. As organizações eram sólidas, visíveis, duradouras. Possuíam objetivos claros e estáveis. E os profissionais se eternizavam em seu interior. Por um bom tempo, esse modelo funcionou. Hoje, as coisas mudaram. Quando você fala com pessoas e comunidades organizacionais, elas lhe transmitem a impressão que o mundo está se movendo sob seus pés. Existe uma sensação de diluição. Mercados, segmentos de atividade e fontes de emprego surgem e desaparecem com extrema rapidez. Há uma enorme pressão produzida pelo desenvolvimento tecnológico. E, com o impacto das novas tecnologias e a reestruturação econômica, essa sensação de instabilidade fica ainda mais evidente.
Isso exige novas estratégias, não é?
Sem dúvida. Quando se entra na era do conhecimento e da tecnologia, as formas antigas se dissolvem. O pensamento mecanicista e a educação cartesiana não resistem mais. Porque eles foram projetados para que o indivíduo resolvesse problemas que já haviam sido resolvidos. Você passava na faculdade porque dava as respostas certas aprendidas nos livros. E, na vida profissional, continuava aplicando as mesmas soluções. Hoje, isso não é mais possível. Em uma das empresas em que trabalhei, eu ficava testando os novos profissionais para ver se eles iriam repetir as soluções prontas, dar as respostas consideradas certas, ou criar algo realmente novo. É isso que se espera dos profissionais agora, que sejam capazes de propor e implantar o novo. Para tanto, precisam buscar maneiras também novas de entender o mundo, maneiras novas de lidar com seus paradoxos. Este é o pano de fundo para se começar a pensar em estratégias que correspondam às atuais necessidades dos profissionais e das organizações.
Quais seriam essas estratégias?
Em primeiro lugar, é preciso haver uma mudança de paradigmas. Precisamos aprender a trabalhar com pares de opostos, que, se bem gerenciados, conferem grande dinamismo e criatividade às organizações. Essas dualidades conjugam elementos como “competição e parceria”, “baixo custo e alto valor agregado”, “centralização de fluxos e descentralização de processos”, “desempenho divisional e performance corporativa”, “evitar erros e correr riscos”, “lógica da técnica e lógica do negócio”, “continuidade e mudança”, e outros pares desse tipo. Às vezes, temos a idéia de que deveríamos optar por uma coisa ou outra. Mas nem sempre precisa ser desse modo. A teoria dos paradoxos tem sido estudada nos últimos 20 anos e esse estudo nos ajudou a transitar da fórmula “ou isto ou aquilo” para a fórmula “sim e também”.
Na prática, que benefícios o estudo dos paradoxos pode trazer para o mundo corporativo?
Como a variável fundamental dos paradoxos é a tensão, não saber lidar com eles pode trazer grandes malefícios. Não se criam instrumentos que possibilitem às pessoas conviver de forma construtiva. Isso gera um processo de estresse que pode até levar os profissionais ao pânico. Ao contrário, quando o processo é gerenciado e se consegue fazer as pessoas entenderem as dualidades e aprenderem a conviver com elas, baixa-se o nível de tensão, o que torna a organização mais produtiva e feliz. Os dogmas cartesianos, que obrigam você a escolher entre “isto” ou “aquilo”, não funcionam mais. Precisamos educar os gestores das empresas para que façam boas perguntas e, ao fazê-las, sejam capazes também de escolhas inéditas para eventos inéditos. Essa sensação do mundo se derretendo debaixo de nossos pés é a sensação de quem foi educado de forma cartesiana. Não verdade, o que existe é a mudança permanente – algo que sempre ocorreu, mas, porque ocorria de forma lenta, escapava à nossa percepção. Agora, as mudanças acontecem tão rapidamente que não dá mais para ignorá-las.
Mas como mudar a cultura das empresas?
As empresas ainda não têm a percepção clara desse fenômeno. Ele é muito recente e existe o temor de que possa criar uma tensão destrutiva. Que eu saiba, não há ninguém, ainda, fazendo gestão nesse âmbito. O primeiro núcleo de estudos que existe é o de Paul Evans, no Insead (uma das maiores e mais importantes escolas de administração e negócios do mundo). Mas, como esta ainda não é uma discussão presente, não existe, de fato, aplicação nas corporações. E, diante dos conflitos, as empresas buscam soluções paliativas. É importante que procurem encontrar escapatórias para as tensões, porém levando em conta que essas escapatórias são apenas periféricas. Existem hoje várias iniciativas no sentido de se levar academias de ginástica, aulas de yoga, sessões de massagem e outras iniciativas do gênero para dentro das empresas. Porém, na verdade, o que deveria ser feito é a revisão de todo o modelo de gestão, para adequá-lo ao tipo de profissional de que se necessita na era do conhecimento. Não estou dizendo que se deva acabar com a academia, a yoga e a massagem. Mas apenas que é mais importante atacar as causas do que os sintomas.
Você se arriscaria da dar algum conselho nesse sentido?
Eu estaria indo contra a própria essência do fenômeno se pretendesse oferecer uma receita breve e definitiva de como agir. Prefiro dizer que precisamos escapar das respostas prontas, deixar as estruturas menos rígidas e criar uma rede de conhecimento que possibilite às pessoas trocar experiências e discutir pensamentos e sentimentos que nunca foram vivenciados antes. É a partir dessa discussão que as soluções novas e realmente criativas terão condições de aparecer.
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