Sergio Chaia não é de seguir o protocolo. Presidente da Nextel, seu estilo de liderança é pouco convencional e está integrado à filosofia e à espiritualidade. É por essa razão que ele não se importa de atrasar seus compromissos para tomar café com algum colaborador da empresa caso seja solicitado, mesmo na última hora. É que, para ele, o papel do ser humano é compreender quem realmente são as pessoas e oferecer-lhes o que merecem.

Graduado em Administração de Empresas pela FGV, com pós-graduação em Marketing e Finanças também pela FGV, o executivo foi presidente e CEO da Sodexho Pass do Brasil e exerceu funções de liderança na Pfizer, Makro, Pepsi Cola e KFC. Nesta entrevista, Chaia informa porquê acredita que o verdadeiro competidor é aquele que faz o outro ser competitivo. E confessa que, para ele, nem sempre a espiritualidade esteve à frente de suas decisões e modo de ser. Também diz que privilegiar o relacionamento com as pessoas requer tempo – algo que, nos dias de hoje, está cada vez mais escasso. Mas, ele assegura, os benefícios compensam. Leia trechos da entrevista, a seguir:

Por Cristina Aiach Weiss

Como você resume as relações humanas no trabalho?
A maioria das pessoas julga o outro de acordo com seus próprios valores sociais, religiosos e econômicos, levando isso para o ambiente organizacional. O efeito disso é tentar impor o próprio modo de pensar e agir, como se houvesse certo e errado.

Esse não é um exercício muito fácil de ser feito...
Não porque o desafio, antes de tudo, está em deixar o ego de lado. E depois entender que cada pessoa possui uma cultura diferente da sua, com experiências pessoais e profissionais distintas da sua. Aprender a enxergar que as pessoas têm direito de pensar sobre você diferentemente é um exercício de autocontrole, mais até do que de paciência.

Você sempre pensou assim?
Eu era uma pessoa muito competitiva no início da minha carreira. Daquelas que guardam qualquer informação para si, com medo de ter o tapete puxado. Em contrapartida, tive uma ascensão meteórica. Não foi por acaso que tive minha crise dos 40 anos aos 33. A lembrança que guardo comigo daquela época foi uma festa minha de aniversário que foi a mais rápida da história da empresa. Só contou com a presença dos puxa sacos de plantão e acabei levando o bolo inteiro pra casa. Aquilo foi um baque. Logo depois, soube por uma avaliação 360º que nem meus subordinados, nem o meu chefe gostavam de mim.

E quando se deu a mudança de conceito?
Tudo aquilo me fez pensar que, apesar do meu sucesso, eu não estava construindo nada de positivo. Então, conheci o budismo e a famosa meditação da morte, pela qual você se projeta como se estivesse em seu próprio enterro. Pensei quantas pessoas estariam presentes e quantas falariam de mim positivamente. Depois daquela festa de aniversário sem graça, compreendi que, se continuasse daquela maneira, depois de morto não sentiria orgulho de mim. Esse episódio, junto com o nascimento do meu filho e a um momento de promoção para uma área sobre a qual eu não dominava e que me obrigaria a confiar em minha equipe, contribuiu para que eu mudasse meus conceitos. Meu lema passou a ser como conseguir sucesso, dinheiro, exposição, marcando positivamente a vida das pessoas. Hoje, ao invés de usar o outro contra mim, eu o uso como alavancador do meu sucesso. Com isso, aprendi muitas coisas simples como que no dia de aniversário das pessoas, não me custa mandar um bolo de aniversário, mandar um e-mail, dar um telefonema. É algo tão simples e tão fácil...

Mas isso também demanda tempo...
Sim. E é preciso haver uma constância, para que não haja perda de credibilidade. Por exemplo, se ligo para um funcionário no dia do seu aniversário, foi um ato inesperado e ele se sente importante por isso. No ano seguinte, se não fizer o mesmo, ele deixará de acreditar em mim. O mesmo acontece na vida pessoal. Relações intensas e duradouras com muitas pessoas te consomem muito tempo, elas pedem ajuda, pedem conselhos de todos os níveis. Mesmo cansado, irritado, eu tento ajudar. E faço isso porque pessoas são a minha prioridade. Afinal, aquelas são as pessoas com quem tive um relacionamento importante na minha vida. Mas é preciso acreditar que tudo isso faz parte do meu caminho. E entender que não é, necessariamente, o caminho do outro. E isso, às vezes, é dolorido.

Por que é dolorido?
Às vezes também me pergunto o propósito de tudo isso. Quem se entregaria tanto por mim? Mas, são momentos e eles passam. Eu entendo que tudo o que eu faço nesta vida, volta em dobro para mim. Cada vez que faço algo de bom para as pessoas, eu fico bem comigo mesmo. Sem contar que a convivência com elas é uma fonte constante de aprendizado. A cada dia que passa, percebo que o profissional mais completo é o mais diverso, é o que navega em diferentes tribos, posições, clubes. Porque ele aprende, se sofistica, aprende a se adaptar. E essas capacidades, hoje, são o meu maior ativo.

Mas, nem todas as pessoas são boas. Há àquelas mal intencionadas, sobretudo no ambiente corporativo. Como lidar com elas?
Não é porque as más intencionadas existem que você vai desistir da sua causa. Não se combate tubarão com tubarão, nem fogo com fogo. Ao contrário, combate-se fogo com água. A pessoa que puxa o tapete, o faz porque acha que precisa disso. Mas, por alguma razão, o que esta pessoa faz não dá certo. Porque tudo o que se faz gera alguma coisa. Para mim, as pessoas perdem muito tempo se preocupando muito, hoje em dia, com o que os outros pensam delas. Quando, o que é importante, é o que cada um pensa de si próprio. Se eu tentar ser quem eu não sou, só eu saio perdendo.

O que é, na sua opinião, o verdadeiro líder?
Hoje, fala-se muito em competição. Por isso, as pessoas são muito iguais: na roupa, nos cortes de cabelo, nos cursos que escolhem. Demorei para aprender (e quando aprendi minha carreira deslanchou): o verdadeiro competitivo é aquele que faz o outro ser competitivo. Por exemplo, ao disputarem por uma vaga, aquele que ajuda o outro aparece muito mais, porque sinaliza aos outros que, além de entregar o próprio trabalho, está preocupado com que todos se dêem bem. Partindo do pressuposto que são todos competentes naquilo que fazem, se eu genuinamente ajudo alguém, quando eu for o chefe, não terei aquela pessoa puxando o meu tapete – e vice-versa. No caso dos líderes acontece o mesmo: os melhores são os que têm esta humildade de admitir que precisam dos outros. Ele tem a capacidade de fazer com que os outros trabalhem para ele.

Como o senhor faz a avaliação de desempenho dos seus subordinados?
A avaliação de desempenho é um instrumento. É um meio e não um fim. E por isso me preparo muito. Sigo um roteiro especifico para organizar a conversa, que pode variar de 50 minutos a 3 horas e meia. Levo cada avaliação muito a sério, porque eu acho um direito tratar o outro como ele gostaria de ser tratado. Procuro dar exemplos práticos. Peço que eles façam também um 360º sobre mim e a empresa. Das coisas que ouço sobre mim, faço anotações, reflito e tento aplicar do meu dia-a-dia.

De que maneira o senhor é avaliado?
Neste caso, em específico, sugiro um exercício: se elas fossem o meu chefe, que mensagens elas teriam para me dar. Também pergunto o que posso fazer para melhorar a minha relação com cada uma delas.

E elas respondem?
Respondem com um grau relativo de profundidade, mas respondem. Se eu faço algo para mudar a avaliação delas a meu respeito, estou gerando resultado e as pessoas ficam felizes com isso. Pra mim, o valor de entregar resultados melhores e ser uma pessoa melhor a cada dia é o que me move. Essa é a imagem de mim que me deixa em paz comigo mesmo: saber que estou lutando para oferecer o melhor de mim, para as pessoas e pela empresa. E é o que, hoje, faz o profissional sobreviver nas organizações.