Ele se define como um especialista em gestão, estratégia e liderança de organizações complexas de grande porte do setor empresarial e da área pública. É nestas organizações, segundo ele, que estão os maiores desafios, até por uma questão de urgência e de escala dos problemas que afetam a sociedade e o planeta. Para Oscar Motomura, fundador e presidente da Amana-Key (http://www.amana-key.com.br/), empresa especializada em programas educacionais para executivos, os males devem ser atacados nas suas raízes.

"Acho que a coisa mais importante é assegurar que nossos líderes tenham uma visão que eu chamo de 360 graus. Isso é uma coisa quase obrigatória para alguém ser líder. Se uma pessoa simplesmente baixa a cabeça e trabalha como se tivesse algo operacional a cumprir, não podemos dizer que seja um líder. Um líder talvez seja aquela pessoa que está de cabeça erguida olhando o todo, um todo no qual opera uma pessoa consciente das conseqüências daquilo que decide. E alguém com visão de futuro, que consiga iluminar um caminho", afirma Motomura.

Foram idéias desse tipo que ouviram os cerca de 50.000 executivos brasileiros que passaram pelos programas da Amana-Key nos últimos trinta anos. E são essas idéias que Motomura discutirá como integrante do painel "Educação para a Sustentabilidade", que acontecerá no dia 29 de maio, às 15 horas, na Conferência Internacional Ethos 2008 (www.ethos.org.br). Para Motomura, um dos primeiros educadores a juntar os conceitos de inovação e sustentabilidade, os executivos brasileiros ainda têm uma visão fragmentada da empresa e dos negócios, e faltam por aqui líderes verdadeiros.

Você costuma dizer que as empresas e os países deveriam buscar maximizar não o PIB, mas o FIB, ou a Felicidade Interna Bruta. Isso é uma mudança cultural. Como os executivos, que são pressionados por resultados financeiros no curto prazo, recebem esse tipo de idéia?
Tudo depende de como você a apresenta. Se você apresenta simplesmente como uma tese, só calcada num desejo, sem fundamento, isso obviamente não pega e nem faz muito sentido. Em nossa especialidade nós entendemos bastante de empresas, de gestão, de estratégia e de inovação. Colocamos estratégias inteligentes, que consigam fazer com que o contexto onde se opera seja saudável, de forma sustentável. Dizemos que somente uma estratégia inteligente é capaz de chegar a esse tipo de refinamento. Porque a busca de resultados no curto prazo, comprometendo o futuro, não é absolutamente inteligente. Você simplesmente está sacando contra o futuro e comprometendo seu sucesso lá na frente. Do ponto de vista de estratégia, isso é um contra-senso. Esta é a linguagem que todo mundo entende. Se a gente consegue dedicar tempo ao assunto, a conclusão de todos, mesmo daqueles que estão obcecadamente voltados ao curto prazo, é de que aquilo que fazem não faz sentido. As pessoas em geral estão muito condicionadas a operar de um certo jeito, e não percebem claramente o que estão fazendo no seu dia-a-dia. É como se as pessoas estivessem num piloto automático, fazendo as coisas e perdendo o sentido de para quê fazem, de qual é o efeito daquilo que fazem, para a sociedade em geral e para o longo prazo da própria empresa. Nesse sentido, o importante é uma educação, um jeito de conversar com as pessoas que vá mais fundo nas questões e não fique na superficialidade.
Enquanto as conversas estiverem na base de chavões, ficaremos nesse negócio de pensar em curto prazo, em ter de ser realista. Agora, no momento em que as pessoas se engajam nos diálogos mais profundos, a conclusão não pode ser outra. É lógica pura, num certo sentido, e nesse nível de profundidade as pessoas acabam percebendo que é por aí mesmo. É isso que significa elevação do nível de consciência. A pessoa passa a ficar mais consciente daquilo que está fazendo, e de que a conseqüência daquilo que faz é na própria empresa. Até um acionista que se preocupe com a sobrevida da empresa, com a sustentabilidade da própria organização, vai ficar preocupado com esse excesso de busca simplesmente de crescimento material, no curto prazo, o que está levando uma série de problemas à sociedade como um todo. No momento em que se conversa sobre isso, as pessoas em geral ficam muito conscientes desses movimentos não inteligentes que são feitos praticamente todos os dias, pelo planeta todo.

Qual é o grande engano dos executivos brasileiros, ou seja, qual o caminho que deveriam enxergar e não estão enxergando? Em função disso, qual o grande desafio para quem trabalha com educação de executivos?

Acho que a coisa mais importante é assegurar que nossos líderes tenham uma visão que eu chamo de 360 graus. Isso é uma coisa quase obrigatória para alguém ser líder. Se uma pessoa simplesmente baixa a cabeça e trabalha como se tivesse algo operacional a cumprir, não podemos dizer que seja um líder. Um líder talvez seja aquela pessoa que está de cabeça erguida olhando o todo, um todo no qual opera uma pessoa consciente das conseqüências daquilo que decide. E alguém com visão de futuro, que consiga iluminar um caminho que seja o mais saudável para as organizações e para o todo. Portanto, o mais importante é que as pessoas tenham uma visão 360 graus, uma visão em que a pessoa saia da fragmentação que caracteriza muitas empresas, e faça a pessoa ver, genuinamente e profundamente, as outras dimensões da vida dentro da qual a empresa atua.

Quais são essas dimensões?
A empresa não atua num vácuo, mas num contexto extremamente complexo, com muitos agentes que precisam ser respeitados. Poderíamos usar a expressão que está ficando na moda, os stakeholders. Ou seja, todas as pessoas que são afetadas pela organização e também têm interesse para que ela caminhe com sucesso, que seja sustentável. São os funcionários, os fornecedores, a própria sociedade, o meio ambiente, todos os seres vivos, os clientes. Hoje ainda há muitos executivos que simplesmente olham o retorno para o acionista, que é um dos stakeholders, e não consegue enxergar que há outros stakeholders que precisam ser totalmente respeitados para que o sistema todo funcione e haja um retorno de alta qualidade, e sustentável, para os acionistas. O que mais falta hoje são executivos, ou líderes, que consigam ver as sutilezas de uma filosofia de gestão que leve em conta esse quadro 360 graus. Porque, caso contrário, a pessoa está trabalhando em fragmentos e absolutamente sem consciência daquilo que está fazendo, pois o que faz naquele fragmento pode ter um monte de conseqüências, e a pessoa nem sabe disso. São "líderes" que na verdade não têm condições de tomar decisões com sabedoria e podem estar prejudicando tremendamente o próprio ambiente dentro do qual vivem. Essa é a principal deficiência que temos no meio empresarial, e isso começa nas escolas.

Você foi um pioneiro ao trazer para o Brasil autores como Fritjof Capra, Domenico de Masi, Hazel Henderson, e um dos primeiros a falar dos valores intangíveis no mundo dos negócios. O que você via vinte anos atrás e que ninguém mais via?
Nosso papel é estar pelo menos meio passo à frente, para que possamos trazer para a consciência dos líderes coisas que são importantes e ainda não estão sendo honradas com a profundidade devida. Começamos a falar de sustentabilidade há mais de vinte anos. Trazíamos ao Brasil especialistas em gestão, mas também cientistas, vários deles ganhadores do Prêmio Nobel. E também pessoas de várias áreas que têm condições de arredondar a visão dos próprios líderes. Muitas das inovações que surgem nessa visão não vêm diretamente, mas sim a partir do momento em que você ouve um ponto de vista aqui, outro ponto de vista lá, de áreas diferentes, e aí tem sacadas, tem insights. E essa é nossa principal contribuição.

Entrevista concedida a Revista Digital Envolverde – Ambiente, Educação, Sustentabilidade (www.envolverde.com.br), Instituto Ethos (http://www.ethos.org.br/) parceiros do TheNewLife. Nossos agradecimentos a Dal Marcondes (envolverde.ig.com.br), incansável defensor do meio ambiente e de melhores formas de viver e trabalhar.